湘政简准字〔2019〕24号

 

国  资  简  报

 

 

2024年  第30期

 

 

 

湖南省国资委                     2024年12月25日

 

高速集团以“三个结合”为抓手

全力推进三项制度改革走深走实

 

近年来，湖南高速集团以自我革新的勇气和担当，把三项制度改革作为重点攻坚项目，扎实做好“三个结合”文章，推动“三能”改革取得显著成效，干部职工干事创业热情高涨，企业活力明显增强，经营质效稳步提升。2024年，预计实现营业收入536亿元、利润总额45亿元，同比分别增长5.36%、26.3%。集团资产总额近7000亿元，首次跻身中国企业500强。

一、坚持立制度和推竞聘相结合，切实做到干部能上能下

一是抓好顶层设计。制定出台《中层管理人员管理制度》，配套出台《末等调整与不胜任退出管理办法》《任期制与契约化管理办法》《专务人员管理办法》《优秀年轻干部管理办法》，形成“1+4”制度体系，为干部能上能下提供制度保障，做到有据可依、有章可循。二是开展全员竞岗。主动转变工作思路，变“相马”为“赛马”，集团将近四分之一的在岗职工参加了各个层级管理岗位的竞聘，最终提拔和进一步使用各级各类管理人员451人、调整881人、落聘176人，竞聘范围、人数、影响均超过了2020年的竞聘。竞聘后，高级主管及以下人员的平均年龄较竞聘前年轻2.02岁；本科及以上学历占97.29%，较竞聘前提高2.68%；广大干部职工干事创业的积极性和主动性明显增强。三是健全考评体系。建立健全以绩效考核为基础、年度考核为重点的干部综合考评体系，强化考评结果运用。对考评优秀的干部，在组织提拔、竞聘上岗时优先考虑；对考评结果较差的干部，及时采取调整岗位、免职、解聘等方式进行处理，让干部上得硬气、下得服气，实现能上能下的良性循环。2021—2023年，集团党委管理干部中有19人被作出解聘、降职、免职、调岗等处理。

二、坚持精机构和畅通道相结合，着力推动员工能进能出

一是精简机构人员。积极探索构建“大集团、小总部，专业化、高效率”的管控模式，持续优化集团总部和二级分子公司机构及人员定额，企业治理能力和管理效能进一步提升。相比2020年底，集团总部部门由25个精简为12个，人员定额由156人精简至80人；运营公司本部平均人数由53人精简至44人；产业经营公司由75家整合重组至40家，管理层级压至3级以内；项目建设公司由平均配备86人精简至46人。二是完善用工机制。全面推行市场化用工机制，健全党委统一领导、组织人事部门牵头抓总和职能部门各司其责、密切配合的人员招聘体系，全员劳动合同签订率、公开招聘率均达到100%，集团校招工作在省国资委作经验交流发言。明确不胜任工作、违法违纪、患病负伤、辞职等员工退出渠道，2021—2023年，依法依规解除劳动合同900余人。三是注重轮岗交流。为进一步激励担当作为、激发干部职工队伍活力，集团规定凡是在集团总部和运营分公司本部的同一单位同一层级岗位任期满6年的，必须进行轮岗交流。今年，集团总部38名高级主管及以下人员交流至分子公司，运营分公司121名本部员工交流至基层单位。

三、坚持抓考核和强激励相结合，真正实现收入能增能减

一是优化薪酬分配。认真贯彻落实深化国企薪酬制度改革的工作要求，进一步完善薪酬分配体系，修订集团公司《薪酬管理制度》，制定集团总部和分子公司《岗位说明书》，建立健全常态化岗位评估机制，以岗位价值决定薪酬等级、岗位目标完成情况决定绩效，形成以岗薪体系为基础、绩效体系为核心的市场化薪酬体系。薪酬分配突出业绩至上，向价值创造倾斜，向一线组织单元倾斜，向苦累脏险岗位倾斜，向关键岗位、核心技术人才和经营骨干团队倾斜。二是实施分类考核。注重考核工作的差异化，不同业务板块“一业一策”、同业务板块“一司一表”、全员绩效“一人一表”，绩效考核结果与单位工资总额和员工的职业发展、奖惩、薪酬挂钩。强制排序绩效考核结果，员工绩效考核中A类员工比例不超过20%，C类员工比例不低于30%；中层管理人员绩效工资占工资总额的60%以上，二级分子公司班子正职年度收入差距倍数达2.6倍，绩效考核A类员工与C类员工绩效工资差距为20%，真正实现了业绩与薪酬紧密挂钩，有效破解了干与不干、干多干少、干好干坏一个样的问题。三是强化目标激励。出台《激励管理制度》，对集团运营、建设、产业板块的二级公司，在重要经济指标、专项重点工作中设置卓越目标，给予其在考核、激励办法的制定和奖金分配上的充分自主权，在工资总额范围内兑现目标激励。2022年，兑现个人激励最高达33万元；2023年，有53家子企业获得激励，激励总额达5383.09万元。子企业层面的激励总额最高相差430万元，激励幅度和差距进一步拉大。